ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО ПО FLOW SYSTEM™

См. также в других словарях:

Ключевые выводы

• Система потока – это руководство к обучению и пониманию, а не рецепт.
• Инструменты являются контекстными; Универсального подхода не существует и не предлагается какой-либо конкретный.
• Именно взаимосвязанная природа комплексного мышления, распределенного лидерства и командной науки действительно отличает систему потока.
• За превышение ожиданий приходится платить. Качество должно быть пропорциональным.
• Культура вашей компании — это продукт вашего совместного поведения. Вы не можете создать культуру; оно появляется.

Книга Поточная система: эволюция гибкого и бережливого мышления в эпоху сложности
Джон Тернер, Найджел Терлоу и Брайан Ривера поддерживают организации, которые работают в сложных средах, чтобы повысить гибкость. Построенная на основе производственной системы Toyota, она поднимает бережливое мышление в эпоху сложности, объединяя сложное мышление, распределенное лидерство и командную науку в то, что авторы называют тройной спиралью потока, которую организации могут использовать, чтобы стать более инновационными. адаптивный и устойчивый.

Читатели InfoQ могут скачать отрывок из The Flow System
.

InfoQ: Почему вы написали эту книгу?

Джон Тернер
: Эта книга представляет собой сборник исследований, которые я провел за последние 10 или около того лет. Хотя за время моего пребывания на посту профессора я написал множество рецензируемых статей, доступ к этим академическим публикациям ограничен для тех, кто не входит в академические круги. Мои исследования также в значительной степени теоретичены и основаны на исследованиях, что делает неприятным для практиков, тех, кто выполняет работу, применять любые новые знания, полученные в результате моих исследований. Это часто является проблемой академических кругов и исследований; он распространяется среди других исследователей. Эту проблему назвали разрывом между теорией и практикой, подчеркивая разрыв между тем, что исследуется, и тем, что необходимо и легко применить на рабочем месте. Этот разрыв представляет собой ограничение, поскольку эти два массива знаний остаются отделенными друг от друга.

Когда у меня появилась возможность работать над этой книгой с Найджелом и Брайаном, я был взволнован. Это была возможность объединить теоретические и исследовательские знания с теми, кто обладает опытом применения тех самых методов, которые мы изучаем. Это была возможность преодолеть разрыв между теорией и практикой, предоставив рукопись, которая была бы ценна для всех заинтересованных сторон, а не только для небольшой группы. Опыт, которым обладают Найджел и Брайан, сильно отличается от моей базы знаний. Совместные усилия нас троих, а также наш опыт, опыт и знания делают эту книгу идеальным сочетанием теории и практики.

Найджел Терлоу
: Большую часть своей карьеры я работал в мире бережливого и гибкого управления, начав со старого простого управления проектами, а затем начал свою карьеру в Toyota, где я изучил бережливое управление в том виде, в каком оно было задумано его создателями.

После обучения тысяч людей многим из этих техник я понял, что чего-то не хватает, и родилась идея «Системы потока». Ранние наброски, которые я сделал, отражали основные принципы, на которых я пытался совместить различные дисциплины, которые продавались и преподавали в бизнесе.

Спустя много итераций, в основном на стене моей столовой с заметками Post It, система Flow в том виде, в каком мы ее теперь знаем, была завершена. Столбы превратились в спирали (или спирали), и взаимосвязанная природа каждой из них была очевидна. Мы назвали это тройной спиралью потока, и она сформировала ДНК организаций.

Эта книга является кульминацией моей работы в области организационного дизайна и организационной стратегии, и без неоценимой работы Джона как академика и теоретика как в командной науке, так и в комплексном мышлении, «Система потока» не существовала бы сегодня. Работа, которую Понч проделал на протяжении многих лет, сыграла решающую роль в реализации теории создания высокопроизводительных команд и организаций с высокой надежностью.

Брайан Ривера
: Agile и Lean на 20 лет отстают от элитных военных команд, работников здравоохранения и многих специалистов по безопасности, когда дело доходит до масштабируемых практик, основанных на командной науке и распределенном лидерстве.

InfoQ: Для кого предназначена эта книга?

Тернер
: Эта книга предназначена для широкой аудитории. Его можно использовать в качестве справочника по многим программам бакалавриата и магистратуры (например, MBA). Эта книга будет использоваться в качестве справочника в новых курсах MBA, которые мы разрабатываем в ЕНТ.

Эту книгу также необходимо прочитать любому лидеру или начинающему лидеру, который ищет способы получить конкурентное преимущество в неоднозначные и неопределенные времена, например, в сегодняшней ситуации пандемии COVID-19.

Менеджеры, тренеры, руководители команд, члены команд, тренеры команд и лидерства, а также те, кто занимается управлением или развитием командно-структурированной рабочей среды, получат огромную пользу от содержания этой книги. Эта книга обязательна для всех, кто занимается трансформацией своей организации в современных условиях, особенно если трансформация включает в себя командные структуры.

Терлоу
: Когда я писал книгу вместе с Джоном и Пончом, моим желанием было дать возможность практикам Lean и Agile изучить то, чему я научился за эти годы, и понять, как их применять. Когда мы начали совершенствовать дизайн «Системы потока», а затем написать книгу, стало очевидно, что уроки, которые мы извлекли, применимы в широком спектре отраслей и, возможно, во всех аспектах бизнеса и даже жизни. Фактически, если вы изучите Поток, вы обнаружите, что все представляет собой систему потока, причем некоторые из них текут лучше, чем другие!

Книга уникальна тем, что ее не относят к какой-то одной категории. Он нацелен на тех, кто представляет какую-либо ценность для потребителя, поэтому в первую очередь нацелен на предприятия и поставщиков услуг, но при этом имеет большую полезность в любом аспекте, где требуется лидерство и командная работа, особенно там, где существуют сложные проблемы.

Эта книга не рецепт. Это руководство к обучению и пониманию. Он содержит обширные ссылки на рецензируемую работу, о которой мы размышляли, а также на некоторые рецензируемые работы, в которых мы принимали участие, особенно Джон. Это позволяет читателю понять, что разрозненный подход (типичный столп подхода x или y) ошибочен, и без взаимосвязанного характера различных аспектов, которые мы представляем, организационные изменения потерпят неудачу или, в лучшем случае, не смогут достичь значимых и устойчивых изменений. .

Книга предназначена для обучения, руководства и справочной деятельности. Прочтите, чтобы узнать. Изучите его в качестве руководства, а затем используйте его в качестве справочного материала для напоминания, а также для начала дальнейших исследований для более глубокого понимания тем.

Эта книга не для тех, кто хочет иметь универсальные рамки. Их уже существует множество, и ни один из них не способствует системным долгосрочным организационным изменениям. Это также не книга для простых ответов. Он будет направлять ваше обучение и объяснять, что и почему, но применение будет контекстуальным. Он объясняет инструменты и теории и почему они могут быть полезны, но не предписывает, что подходит в конкретном контексте, поскольку это должен решить читатель.

Ривера
: Я собираюсь быть здесь немного более конкретным и предположить, что военные лидеры (я отношу к этой группе лиц, оказывающих первую помощь, и государственных служащих), фирмы и частные лица, занимающиеся арбитражем волатильности опционов на акции, а также строительная отрасль получат выгоду от Система потока. Я думаю, читателям InfoQ будет интересно прочитать об этих связях в моей следующей статье в Forbes.

InfoQ: Почему нам никогда не следует экономить на качестве?

Терлоу
: Имея опыт японского производства, качество Toyota всегда было частью всего, что я делал. Качество имеет решающее значение для предотвращения более высоких затрат, увеличения времени выполнения заказов и, во многих случаях, безопасности. В книге мы обсуждаем несколько катастрофических событий, а также то, как отсутствие качества привело к катастрофам, а также то, как поведение руководства, фокусирующееся на чем-то другом, кроме качества, стало важным фактором, способствующим этому.

Эдвардс Деминг в 1952 году заявил, что «ХОРОШЕЕ КАЧЕСТВО» и «ЕДИНОРОДНОЕ КАЧЕСТВО» не имеют никакого значения, кроме как в отношении потребностей клиента». При создании системы потока я сосредоточился на повышении внимания к потребителю и передаче ценности клиенту. Без клиента у большинства организаций нет необходимости в существовании, и сегодня это утрачено для большинства лидеров, несмотря на публичные заявления об обратном.

Моя точка зрения проста. Всегда ставьте клиента на первое место, и клиент обеспечит устойчивую и успешную организацию. Это относится как к некоммерческим, так и к коммерческим организациям. Как только восприятие ценности с точки зрения получателя этой ценности ослабевает, исчезает и ваша причина существования. Качество — это то, как вас оценивают, будь то физический продукт, такой как телефон, или услуга, которую вы получаете, скажем, в ресторане, или услуги, предоставляемые вам благотворительной организацией.

Сосредоточьтесь на качестве, а затраты снизятся по мере устранения дефектов и доработок, время доставки сократится, поскольку необходимость останавливаться и исправить их исчезнет, ​​а прибыль увеличится, поскольку клиенты выразят вам свою лояльность к продукту, который соответствует их требованиям. ожидания. Toyota является живым доказательством этой доктрины.

Но будьте осторожны: превышение ожиданий обходится дорого. Качество должно быть пропорциональным. Нет смысла создавать телефон, который прослужит 50 лет, поскольку технология устареет раньше, чем выйдет из строя аппаратное обеспечение.

Редким исключением в настоящее время является Tesla. Похоже, им удалось производить продукцию, которая имела множество проблем с качеством, но при этом покупатели фанатично лояльны. Время покажет, смогут ли они сохранить эту лояльность, когда традиционные производители наверстают упущенное в использовании инновационных технологий.

InfoQ: Почему мы должны стремиться к быстрому получению обратной связи от клиентов?

Терлоу
: Обратная связь – это обучение. Быстрая обратная связь – это быстрое обучение. Инновации и творчество требуют быстрого обучения. Поговорка гласит: «Быстро терпи неудачу», к которой иногда добавляют «и учись раньше». Если бы вам потребовалось два года, чтобы узнать на рынке, чего хочет клиент от телефона, вы бы больше не занимались производством телефонов. Если вы хотите добиться успеха на современном гиперконкурентном и постоянно меняющемся рынке, вам лучше научиться быстро адаптироваться, а это требует активного прислушивания к отзывам ваших клиентов.

Обратная связь встроена в большинство интерактивных подходов, как упоминает Джон, но проблема, с которой я столкнулся в Toyota, заключалась в том, что PDCA не была очень дисциплинированной. P DCA не определяется ничем, кроме идеи. Время, потраченное на каждом этапе, не ограничено; это просто идея, концепция или конструкция. Конечно, это чрезвычайно мощный инструмент, но без руководства и ограничений он остается просто концепцией.

Это одна из причин, по которой Scrum The Toyota Way был разработан, когда я был руководителем Agile в Toyota, чтобы сократить цикл PDCA. Планирование часто длилось месяцами, а иногда и годами, а затем столь же долгое время выполнялось. Когда мы приступили к размышлению, проверке и действию, мы как бы забыли все, что сделали.

PDCA и его более поздний вариант Deming PDSA предназначены для быстрого цикла обучения. Действительно, Деминг описывает это так: «Цикл PDSA представляет собой блок-схему обучения». Возможно, весьма пророчески? Toyota ожидает, что PDCA будет использоваться для проверки вашего мышления и поведенческой характеристики. Проблема в том, что люди не очень дисциплинированы, поэтому это становится интерпретативным, а не явным. Скрам расширил это, добавив дисциплину в цикл PDCA, что, по сути, и есть. P DCA с дисциплиной превратился в спринт с временными рамками для добавления в цикл разрешающих ограничений, а также некоторыми определенными артефактами, чтобы сделать ввод и вывод явными. Без дисциплины и благоприятных ограничений оно становится неясным, расплывчатым и безграничным, когда люди застревают на том или ином шаге.

Ривера: Я изучаю цикл НОРД и вырос в культуре, где эффективный разбор полетов (обратная связь) был жизнью. По опыту я знаю, что иногда мы можем принять лучшие решения, но получить ужасные результаты. В результате я очень увлечен циклами обратной связи и преподаю командную работу, используя цикл НОРД, поскольку он имеет три различных пути обратной связи; два из них основаны на двойном цикле обучения, при котором обратная связь от внешней среды, нашего клиента, контролирует нашу будущую деятельность.

Чтобы внести ясность, настоящая обратная связь — снаружи-снизу-вверх. Это также известно как контроль, и именно поэтому так важно доставлять первоочередную ценность клиенту.

Несколько пончизмов по поводу отзывов: 

1. Вы не можете оценить свою домашнюю работу
2. Вы должны рассматривать клиента как продолжение своей команды    

InfoQ: Каково ваше определение потока? Что делает поток таким важным?

Тернер
: Наше описание потока в TFS лучше всего можно резюмировать как создание ценности от концепции до реализации посредством взаимосвязи трех спиралей сложного мышления, распределенного лидерства и командной науки. В то время как методы Agile и Lean подходят для многих ситуаций, TFS концептуализируется для сложных, неоднозначных и быстро разрушающихся сред.

Поток имеет решающее значение для организаций и учреждений в обеспечении ценности множеству клиентов на глобальной арене. Признавая, что продолжительность жизни компаний из списка Fortune 1000 с годами уменьшилась, а потребители товаров и услуг более заинтересованы и осведомлены о продуктах, за которые они платят, обеспечение ценности становится чрезвычайно важным для любого лидера, желающего остаться в бизнесе 5 или 10 годы в будущее. Достижение состояния потока также дает преимущество, заключающееся в уменьшении сдерживающих ограничений и в то же время введении разрешающих ограничений. Поток уменьшает сбои в предоставлении ценности, одновременно создавая дополнительные средства улучшения предоставляемой ценности. Поток является целостным и происходит на всех уровнях внутри организации, включая клиента и сообщество.

Терлоу
: Достижение состояния потока происходит, когда организации/учреждения производят результаты, в которых их ограничения (например, структура, процессы, воздействие окружающей среды) формируются таким образом, что позволяют сотрудникам сосредоточиться на собственном взаимодействии друг с другом и с клиентами. В конечном итоге поток приводит к тому, что сотрудники концентрируются на самом деле, а не борются с организационными разногласиями или поддаются им.

Вы можете представить себе устранение ограничений или ограничений в организации как оптимизацию потока, сосредоточив внимание на бережливых определениях людей, материалов или информации, но простого выявления ограничений недостаточно. Увидеть ограничения легко в производственном процессе, где вы видите влияние ограничений на поток.

Во многих организациях ограничения невидимы и не имеют ничего общего с процессами, а больше связаны с человеческим поведением, которое создает вышеупомянутые организационные трения. Обеспечение потока — это больше, чем просто реализация потока единичных изделий в производственном процессе, хотя это тоже необходимо; это больше связано с обеспечением потока ценности по всей организации.

Культура вашей компании — это продукт вашего совместного поведения. Вы не можете создать культуру; оно появляется.

Ривера: Помимо определений, данных Джоном и Найджелом выше, я неравнодушен к Конструктивному закону профессора Адриана Бежана, который гласит, что «чтобы система с конечным потоком сохранялась во времени, она развивается со свободой, обеспечивая больший доступ к тому, что течёт». По сути, Конструктивный закон профессора Бежана предполагает, что все движущиеся или живые системы являются системами потока и могут быть разбиты на два компонента:

дизайн (существительное), через который осуществляется валюта (вода, кровь, деньги, информация, ценность и т. д.). .) потоки и

сама валюта.

Имея в виду этот первый принцип, я рассматриваю петлю НОРД как потоковую систему — помните, что петля НОРД заимствована из другого принципа потока, а это 2-й закон термодинамики, но применимый к открытым системам. Я думаю, что благодаря определению профессора Бежана больше людей увидят сходство между Теорией ограничений (ToC) и дизайн-мышлением, между циклом OODA и структурой Cynefin, а также между Agile и безопасностью.

Я видел, как слишком много практиков потока сосредотачиваются на рабочем процессе. Это нормально, но это немного ограничивает механические системы, а не органические. Следует отметить, что «поток работы», плавно перемещающийся от одного члена команды к другому, — это характеристика №1, которая отличает высокопроизводительную команду от команды.

Так почему же поток так важен? Без потока, без эволюции и свободы изменений система умрет.

InfoQ: Как выглядит система потока?

Тернер
: Ранее мы говорили о сложности и о том, как работать над сложными проблемами. Одним из важнейших методов работы в сложных средах является использование небольших разнородных команд. Необходимое разнообразие в небольших, разнообразных командах, действительно межфункциональных и междисциплинарных командах, работающих асинхронно (виртуально), необходимо для лучшего выявления закономерностей в сложности. Чтобы выявить закономерности в сложности, необходимо иметь разные точки зрения, разные наборы знаний и опыт, включая различные дисциплины, которые можно найти в правильно составленных разнообразных командах. В реальном мире для решения этих сложных задач требуется несколько команд, а не одна.

Руководители обеспечивают стратегическое видение и ресурсы, необходимые для успеха многокомандных систем. Заказчик участвует на каждом уровне: уровне отдельной команды, уровне многокомандной системы и уровне руководства. Они полностью вовлечены во весь процесс.

Этот пример показывает, насколько сложность требует от команд, будучи встроенными в структуру руководства организации.

Терлоу
: Система потока основана на бережливом мышлении, основанном на моем опыте работы в Toyota, и хотя некоторые специалисты по бережливому производству развили свою интерпретацию подходов, созданных Toyota, я решил просто добавить к ним те моменты, которые, по моему мнению, были необходимы. так. Все бережливые подходы основаны на редукционистских методах решения проблем. Поточная система этого не делает, а вместо этого разъясняет инструменты и подходы, необходимые для решения непреодолимых проблем. Неустранимая проблема – это проблема, у которой нет основной причины.

Бережливое мышление сегодня так же важно, как и когда-либо, но нам нужны новые инструменты для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся и будем продолжать сталкиваться, поскольку наш мир сталкивается со все более сложными проблемами. Организации не могут продолжать просто перерабатывать прежние инструменты и мышление под новым брендингом; им необходимо изучить новые инструменты и понять проблемы, которые не имеют линейной или простой причинно-следственной связи.

Лидерство сильно изменилось за последние несколько лет, но многие лидеры являются просто исполнительными менеджерами, и вся концепция лидерства была искажена. Распределенное лидерство делает лидерство характеристикой, а не названием должности, и продолжает поддерживать определения и концепции, используемые в гибком мире.

Наука о команде фокусируется на важности командной работы и работы над задачами и четко определяет различия. Командная работа также отличается от командной работы. Работа в команде — это секрет эффективности команды, и мы объясняем, как создавать эффективные команды, которые отличаются от команд, которые просто выполняют заданные ключевые показатели эффективности.

Ключом к эффективности организации является эффективность команды, но этого можно достичь только с помощью новых подходов к лидерству и понимания сложности. Это подчеркивает важность концепции, изложенной в «Тройной спирали потока».

InfoQ: Что вы посоветуете организациям, которые хотят работать с The Flow System?

Тернер
: Во-первых, это контекстуально. То, что работает для вашей организации, будет отличаться от других организаций. Каждая организация должна определить, что работает для нее с учетом ее среды, продукта или услуги и клиента.

Во-вторых, важно, чтобы каждая из трех спиралей была интегрирована. Необходимо развитие снизу вверх (индивидуальное, командное, МТС, руководитель). Наличие персонала, обученного комплексному мышлению, распределенному лидерству и командной науке, приведет к комплексным усилиям по обеспечению ценности для клиента и результатов для организации.

Терлоу
: Прекратите использовать подходы, основанные на прецедентах, чтобы определить, как вы «трансформируетесь». Как говорит Джон, контекст имеет ключевое значение. Признание организационных изменений означает «изменение организации», а не только ИТ-специалистов или нескольких команд разработчиков программного обеспечения. Осознайте, что есть вещи, которых вы не знаете или не до конца понимаете, и потратьте время на их изучение и понимание. Книга – начало этого пути. Наш мир изменился и будет продолжать меняться, как и инструменты и методы, необходимые нам для адаптации к этим изменениям, и сейчас изменения происходят все быстрее.

Во второй части этой книги «Вопросы и ответы» мы углубимся в то, как система потоков решает проблему сложности и лидерства.

Об авторах книги

Найджел Терлоу
является создателем отмеченного наградами учебного курса Scrum the Toyota Way и соавтором The Flow System. Ранее он занимал должность первого руководителя Agile в глобальной компании Toyota, возглавляя практики Lean и Agile в Toyota Connected, и является признанным экспертом в области производственной системы Toyota, Toyota Way и различных подходов Agile. Он является известным основным докладчиком и профессиональным тренером по Scrum. По состоянию на 2020 год он обучил более 7500 человек по всему миру. Его канал на YouTube можно найти на WatchNigel.com.

Брайан Ривера
, позывной «Понч», является выздоравливающим членом демонстрационной группы ВМФ TOPGUN и F-14 с обширным опытом на оперативном и стратегическом уровне ведения войны. Он является соавтором книги «Система потока: эволюция гибкого и бережливого мышления в эпоху сложности» и «Руководства по системе потока». Понч — основной докладчик, а также генеральный директор и основатель AGLX Consulting.

Ключевые выводы

• Поток означает, что клиент всегда должен быть на первом месте
• Сложные проблемы превращают бережливое мышление в потоковое мышление
• Лидерство должно развиваться и распространяться в системах, основанных на потоке
• Психологическая безопасность имеет решающее значение для обнаружения слабых сигналов
• Команды должны научиться быть командами и применять навыки командной работы

Истоки бережливого мышления и его ограничения

Бережливое мышление основано преимущественно на производственной системе Toyota (TPS) и подходе Toyota. TPS был разработан между 1948 и 1975 годами, согласно различным историческим данным, с которыми я ознакомился, и обычно приписывают его Тайити Оно, но мы не должны забывать Эйдзи Тойода, двоюродного брата Киитиро Тойода, создавшего Toyota Motor Corporation (TMC), который сотрудничал с Оно в разработке TPS и кто считается его создателем.

«Путь Toyota» был представлен Фудзио Чо в 2001 году, нынешним почетным председателем TMC, и, по его собственным словам, «мы определили и определили фундаментальную ДНК компании, которая суммирует уникальные и выдающиеся элементы нашей корпоративной культуры и Это управленческие ценности и методы ведения бизнеса, которые известны под общим названием «Путь Toyota».

Люди часто путают TPS и Toyota Way при написании, смешивая принципы и идеи каждого из них. Мне сказали, что Toyota Way — это объяснение TPS для непроизводственных подразделений компании. Мне нравится, что.

Итак, бережливое мышление уже какое-то время не отошло от своих корней. Люди продолжают интерпретировать и перерабатывать TPS и Toyota Way в соответствии со своей версией преобразования способа функционирования организации, но новое мышление применяется мало. Даже в мире Agile многие идеи основаны на бережливом мышлении TPS или прочно укоренились в нем. Почти все преподаваемые классы Agile и Scrum используют Toyota в качестве модели для своих базовых идей мышления.

Ограничением бережливого мышления является его линейный характер и то, как оно пытается устранить вариации или, по крайней мере, сгладить их до управляемого уровня. По своей сути это система производства или сборки. Он предназначен для стандартизированных повторяемых процессов, благодаря которым мы достигаем высокого уровня качества и можем исключить отходы и действия, не добавляющие ценности. В этом контексте бережливое мышление является правильным подходом.

PDCA хорошо помогает нам в линейном мышлении и в переходных областях между сложной и комплексной работой. Однако, когда мы втянуты в сложность или хаос, этого подхода недостаточно. По мере того, как мы продвигаемся дальше в этот разрушенный мир, в котором мы сейчас живем, с его глобальным расширением рынков и выбора, а также с его оцифровкой, нам необходимо применять новые инструменты и мышление для решения сложных проблем. Мы движемся от индуктивного рассуждения к абдуктивному рассуждению, форме логического вывода (переход от посылок к логическим следствиям), который начинается с наблюдения или набора наблюдений, а затем пытается найти самое простое и наиболее вероятное объяснение этих наблюдений. Это ключевая концепция в изучении искусственного интеллекта. Простого применения бережливого мышления и инструментов бережливого производства недостаточно. Бережливое производство НЕ уходит; инструменты и глубокие принципы, лежащие в основе TPS, остаются полезными и мощными, но только тогда, когда применяются в правильном контексте.

TPS также является закрытой системой, в которой взаимодействие между подсистемами контролируется как средство поддержания системы. Работа в сложном мире предполагает работу с открытыми системами, где взаимодействие происходит от самоорганизующихся функций, способных обучаться, адаптироваться и трансформироваться для решения проблем окружающей среды.

Понимание системы Flow™

Flow System™ — это не новая концепция Agile или Lean. На самом деле, это вообще не основа и, конечно, не универсальное решение. То, что представлено, — это система понимания, система обучения.

Многие методы управления проектами и гибкие структуры концентрируются на работе над задачами и планировании, не обращая внимания на то, как структурирована организация для поддержки этой деятельности, рассматривая их просто как линейную последовательность задач. Системы масштабирования, как правило, не работают или просто не работают, поскольку они не осознают, что работают в сложной адаптивной системе, которая может масштабироваться только посредством непрерывной декомпозиции и рекомбинации, чего они не могут сделать со своими жесткими доктринами.

Организации и учреждения используют команды, но не способны развивать навыки командной работы и не могут реструктурировать лидерство, чтобы максимизировать выгоды, которые можно получить от использования команд. Эти недостатки создают дополнительные ограничения и барьеры, которые мешают организациям и учреждениям достичь состояния потока.

Создание PMO (Офиса управления проектами/программами), или KPO (Офиса процессов Кайдзен) или чего-то подобного никогда не приведет к трансформационным изменениям в организации, однако организации по-прежнему настаивают на том, чтобы делать это таким образом, проводя изменения через согласие. Точно так же учебные классы и мероприятия Кайдзен или блиц-конференции не приводят к устойчивым изменениям. Эти подходы создают ложное представление о бережливости или гибкости. Но на самом деле в структуре компании мало что меняется. Эти усилия вскоре рассматриваются как провальные инициативы, в результате чего Agile/Lean нам не подходит. Это приводит к ложному Agile или ложному Lean, когда руководители организаций заявляют, что Agile или Lean неэффективны.

Что нам нужно, так это изменение культуры, вызванное изменениями в поведении, ориентированными на постоянное обучение и ценности, с новым образом мышления, уходом от причины и следствия к визуализации и интерпретации закономерностей. Поведение определяет культуру, поэтому, если вам не нравится ваша нынешняя культура, вам нужно посмотреть на свое поведение. Нам необходимо перейти от командования и контроля к распределенному лидерству, которое позволит сотрудникам сосредоточиться на потоке создания ценности. Обучение ценно, но для поддержания культуры перемен требуется изменение поведения на всех уровнях, а не только на оперативном уровне.

Flow System™ представляет собой обновленную систему, позволяющую организациям понимать сложность, использовать командную работу и использовать автономные командные структуры лидерства.

Достижение состояния потока происходит, когда организации и учреждения производят результаты, в которых их структура и процессы ничем не ограничены, и когда сотрудники концентрируются на собственном взаимодействии друг с другом и с клиентами. В конечном итоге поток приводит к тому, что сотрудники концентрируются на самом деле, а не борются с сдерживающими ограничениями.

Система Flow System™ — это целостный подход, основанный на ПОТОКЕ, к обеспечению первоочередной ценности для клиента. Она построена на основе TPS и бережливого производства, а также новой структуры тройной спирали, известной как ДНК организаций™.

Система Flow System™ обеспечивает понимание различных методов, моделей, практик и приемов, которые позволяют организациям или учреждениям достигать желаемых результатов.

Система Flow System™ состоит из трех основных принципов:  

• Клиент 1-й
• ПОТОК ценностей
• Тройная спираль потока™

Все начинается и заканчивается с клиентом

С 1946 года Toyota Motor Corporation всегда ставила Клиента на первое место. В мае 1946 года Шотаро Камия, первый президент Toyota Motor Sales Co., Ltd. в Японии, был первым руководителем Toyota, публично заявившим, что «в центре внимания всегда должен быть клиент».

Это обещание «Клиент прежде всего» закреплено в Производственной системе Toyota и часто рассматривается как краеугольный камень трех принципов, лежащих в основе TPS. Учет потребностей клиента является основополагающим при определении направления и стратегии организации. Первое обещание клиенту дает три результата:

• Высочайшее качество
• Самая низкая стоимость
• Кратчайшие сроки выполнения

В наш разрушительный, цифровой и глобальный век мы видим, как традиционные предприятия терпят неудачу, поскольку они неспособны адаптироваться к тенденциям клиентов или рынка. Линейного мышления уже недостаточно. Помните, что Nokia потерпела неудачу не из-за конкуренции со стороны другой телефонной компании, а потому, что не смогла увидеть и адаптироваться к конкурирующим силам со стороны компьютерной компании. Крупные магазины сегодня терпят неудачу из-за появления книжных интернет-магазинов! Это сложные и реальные проблемы.

Тройная спираль потока™

Тройная спираль потока™ состоит из трех отдельных нитей организационной ДНК: комплексного мышления, распределенного лидерства и командной науки. Они образуют ДНК организаций™.

Тройная спираль потока™ связана с взаимосвязанной природой трёх спиралей. Тройная спираль определяет взаимодействия между агентами (например, людьми, машинами, событиями), которые превращаются в новые модели, сети и знания, чтобы повысить способность организации быть более инновационной, адаптивной и гибкой при работе в сложных средах.

Внедрение Тройной спирали потока™ потребует определенного уровня организационной трансформации. Трансформация необходима для того, чтобы гарантировать, что каждая из трех спиралей действительно взаимосвязана, синхронизирована и встроена в структуру организации, обеспечивая плавный переход от идеи к доставке ценности клиенту.

Поток достигается за счет взаимодействия агентов в практически свободной от ограничений среде при использовании методов, приемов и инструментов, определенных в каждой из спиралей The Flow System™. Признано, что потребности одной организации или учреждения сильно отличаются от потребностей других. Это приводит к тому, что каждая организация или учреждение внедряет различные методы, приемы и инструменты для достижения состояния потока для достижения своих целей.

Целью The Flow System™ не является использование, практика и освоение каждого перечисленного метода, техники и инструмента. Крайне важно, чтобы каждая организация или учреждение находила лучшие методы, приемы и инструменты для каждой из трех спиралей, которые позволят им достичь желаемых целей путем внедрения новых практик путем соединения трех спиралей в одну сплоченную систему, обеспечивающую непрерывный поток.

Концепция ПОТОКА — это развивающийся процесс, поскольку компоненты сложного мышления, распределенного лидерства и командной науки со временем становятся все более взаимосвязанными, поток становится еще более цельным, естественным и незамеченным.

Поток — это развивающаяся концепция, основанная на знаниях, полученных из различных областей исследования (например, антропологии, биологии, экологии, физики, психологии, командной науки). В развивающемся состоянии конфигурация системы должна развиваться, адаптироваться и трансформироваться в новые структуры, которые поддерживают обеспечение бесперебойных процессов без сдерживающих ограничений, способных работать в разрушительных и сложных средах.

Поток — это коллективное социальное движение, в котором люди или агенты учатся понимать окружающую среду и реагировать на нее для достижения целей по доставке ценности потребителю.

Поток связан не только с движением или движением. Одно из ошибочных утверждений заключается в том, что если продукт или рабочий элемент движется, то поток продукта скудный. Это неправильно. Чтобы продукт имел поток ценности, не обязательно двигаться. Любое движение или движение — это трата, даже если некоторые из них неизбежны для выполнения работы. Не оправдывайте растраты как необходимые траты только потому, что вам приходится делать что-то расточительное для выполнения какой-либо деятельности. Отходы есть отходы.

Бережливый поток продукции означает обеспечение непрерывного потока деятельности, добавляющей ценность. Цель состоит в том, чтобы исключить всю деятельность, не добавляющую ценности, и сосредоточиться исключительно на деятельности, добавляющей ценность. Это ключевая концепция TPS, реализованная в The Flow System™.

Создание потока ценности требует, чтобы организации настроили себя так, чтобы обеспечить результаты, ориентированные на клиента, как показано в «Системе потоков».

Сложное мышление

Сложное мышление — это новая форма мышления, помогающая понять неопределенность и сложные адаптивные системы. Чтобы начать переход к сложному мышлению, сначала важно понять, что не все можно предсказать из-за неизвестных-неизвестных, которые присутствуют в сложных средах.

Сложная среда включает в себя множество возможных состояний, варьирующихся от места к месту, и условия могут быстро меняться с течением времени. Большинство динамических сред, с которыми сталкиваются организации, имеют различные уровни сложности, определяемые как простые, сложные и комплексные. Понимание и принятие разнообразия в окружающей среде имеет важное значение для комплексного мышления.

Как только среда определена как сложная, можно применить комплексное мышление.

Сложное мышление включает в себя два основных этапа:

Шаг 1: Понимание характеристик сложных систем.

Шаг 2. Имейте представление о мире или точку зрения, согласно которой системы, объекты и события являются сложными адаптивными системами.

Работа в сложной среде — это исследовательский процесс, в котором целое не понимается полностью. Мышление сложности, в частности, помогает сосредоточиться на том, что невозможно объяснить, а не на том, что можно объяснить. Абдуктивное рассуждение дает правдоподобные выводы без проверки и, следовательно, не подтверждает их положительно. Таким образом, результаты неоднозначны и неопределенны, но могут быть определены как наилучший доступный или наиболее вероятный вариант. Из-за этой неопределенности и сложности комплексное мышление предоставляет набор методов, техник и инструментов, которые помогут ориентироваться в этих водах.

Распределенное лидерство

Самый простой и наиболее часто приводимый пример распределенного лидерства — знаменитый шнур ANDON. В производственной системе Toyota производство может быть остановлено, если сотрудник потянет за так называемый шнур «Андон». Он состоит из тягового шнура, проходящего по всей длине производственной линии, а иногда и из кнопки, которую рабочие могут активировать, чтобы остановить производство и предупредить руководство в случае возникновения серьезной проблемы или даже осознания проблемы.

Сотрудники свободно тянут за шнур Andon, когда видят проблему, не опасаясь выговора или наказания за остановку производства. Это действует как метафора психологически безопасной рабочей среды, где сотрудники могут свободно задавать вопросы и проверять, чтобы убедиться, что принимаются правильные решения или предпринимаются правильные действия. Это также гарантирует, что нужные люди предпринимают эти действия. доктор Эми Эдмондсон
ведет новаторскую работу в области психологической безопасности.

Концепцию распределенного лидерства можно легко перевести в понятие лидерства, которое распространяется горизонтально, вертикально и где угодно внутри организации. Лидерство начинается с личности, а модель лидерства становится коллективной конструкцией.

Распределенная спираль лидерства The Flow System™ обеспечивает процесс, который постоянно возрождает лидеров во всей организации, позволяя коллективному лидерству появиться внутри организации, способному совершать смелые и революционные шаги в отрасли.

Командная наука

Другая ключевая область – это упор на командную работу и командную подготовку; это можно найти в третьей спирали Team Science.

Наука о командах признает, что команды представляют собой динамичные, междисциплинарные, многомерные и сложные адаптивные системы. Спираль командной науки в The Flow System™ использует преимущества использования командных структур для решения сложных и разрушительных задач.

Командам необходимо сосредоточиться на развитии навыков командной работы посредством командного обучения. Командное обучение можно определить как обучение, при котором команды используются для повышения индивидуальных процедурных знаний и навыков выполнения работы (задачная работа), а также для развития навыков межличностного общения (командная работа) для функционирования как сплоченной единицы или команды (производительность). Обучение командной работе фокусируется на команде как на единое целое, а не на каком-либо отдельном члене команды.

Чтобы команды были эффективными, их необходимо обучать навыкам командной работы. Было обнаружено, что развитие навыков командной работы является одним из ключевых компонентов, который отличает плохо работающие команды (без обучения навыкам командной работы) от высокопроизводительных команд (с обучением навыкам командной работы). Вы не сможете создать высокопроизводительную команду без предварительного развития навыков командной работы.

Команды также должны быть экспертами в определении целей. Цели команды должны быть четко определены, иметь измеримые результаты и быть связаны с главной целью организации. Все члены должны знать, как каждый из них связан друг с другом.

Было обнаружено, что команды, которые сосредотачиваются исключительно на своих собственных целях, пренебрегают общей целью организации, что еще больше отделяет команду от других команд и нарушает общий процесс.

Отдельные команды имеют свои конкретные цели (ближайшие цели), которые ведут их к достижению цели. Эти командные цели также должны быть структурированы вокруг всеобъемлющих целей организации (отдаленных целей). Цели команды должны соответствовать целям организации, и все члены команды должны знать как набор целей, так и их связи. При сотрудничестве нескольких команд должны быть определены как проксимальные, так и отдаленные цели.

Еще одна ключевая область — Красная команда. Red Teaming жестко бросает вызов планам, политике, системам и предположениям, применяя состязательный подход. Красная команда обычно состоит из беспристрастных наблюдателей, стремящихся получить новые перспективы и эффективно противодействовать недостаткам в процессе принятия решений. Затем члены команды смогут использовать полученную информацию и внести необходимые исправления в следующем упражнении.

Методы «красной команды» включают в себя оспаривание явных и неявных предположений, раскрытие скрытой информации и разработку альтернатив для выявления невидимых предубеждений. Техники Red Teaming включают в себя критический анализ процессов команды, что требует от команды уже развитого высокого уровня психологической безопасности и навыков командной работы.

Опять же, это не исчерпывающий список, а лишь некоторые ключевые области, на которых, по нашему мнению, организациям следует сосредоточиться.

Перестаньте оценивать и начните коучинг

Мы разработали инструмент, который раздаем командам и организациям, которые поддерживаем. Это панель управления Кайдзен (см. пример изображения).

По сути, мы даем командам возможность самооценки и самокоррекции. Для каждой итерации работы, будь то спринт или другой определенный период, мы предоставляем командам метод объективной оценки своей работы как коллектива. Kaizen Dashboard позволяет каждой команде определять свои собственные категории. В приведенном примере они выбрали «Владение продуктом или управление им», «Командное использование Scrum» и «Технические практики».

На каждой итерации команда обсуждает результаты своей работы и оценивает себя, используя простые визуальные символы. В приведенном примере мы используем круг, треугольник или крест. Это символы, общие для Японии. Затем команда обсуждает, как внести улучшения в области, которые нуждаются в улучшении, а затем может определить приоритетность улучшений с течением времени. Это дает каждой команде чувство сопричастности. Этот метод основан на концепции Дзи-Котэй-Канкецу (самостоятельное завершение процесса) и перефразируется как включение качества в рабочий процесс с чувством собственности. J KK считается одним из секретов успеха Toyota.

Тогда команды владеют улучшениями, обретают чувство самоуважения, завоевывают доверие и получают возможность вносить изменения. После внедрения мы увидели значительные и быстрые улучшения, которые являются устойчивыми. Команды используют эту панель мониторинга как живой и визуальный артефакт, который отображается на всеобщее обозрение.

Оценка команд должна быть сосредоточена на навыках командной работы, а не исключительно на результатах или производительности команды. Сама по себе производительность является плохим показателем способности команды работать как команда. Оценка команд достигается с помощью различных методов и инструментов, некоторые из которых ориентированы на краткосрочные показатели, другие предназначены для наблюдения за взаимодействием команды, а третьи выделяют лонгитюдные методы, рассматривающие команду в течение длительного периода времени.

При оценке команд именно совокупность всех этих различных показателей дает полную картину того, как работает каждая команда, и ни один метод не может дать полную картину. Эти инструменты и методы, в дополнение к командному обучению, представлены в The Flow System™.

Скоро.

Система Flow System™ была создана Найджелом Терлоу, профессором Джоном Тернером, командиром Брайаном Риверой и предлагается по лицензии с указанием авторства Creative Commons, доступной здесь
а также описано в кратком виде здесь
. Используя этот Сайт и любую представленную информацию, вы подтверждаете и соглашаетесь с тем, что вы прочитали и соглашаетесь соблюдать условия лицензии на атрибуцию Creative Commons.

См. также в других словарях: