ОБРАЩЕНИЕ К ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ БИПЛАН

KPI коммерческого директора

Полномочия коммерческих директоров в разных компаниях различаются. Иногда роль коммерческого директора настолько высока, что он становится фактически вторым лицом после гендиректора.

Исходя из полномочий формируются и KPI. В нашем примере коммерческий директор отвечает непосредственно за продажи спортивной одежды и его функции ограничены этой сферой. Поэтому и KPI для него соответствующие:

KPI генерального директора

KPI директора должны устанавливаться исходя из стратегии развития фирмы и её основных целей. Это метод MBO (Management by objectives). В России его называют «управление по целям».

Рассмотрим на примере генерального директора компании, производящей спортивную одежду. Фирма расширяет рынки сбыта, старается замещать продукцию зарубежных конкурентов и развивать производство в условиях, когда стало невозможно получать сырьё и оборудование от прежних поставщиков.

В компании работает много сотрудников. Одни занимаются производством, другие продажами, маркетингом и т.д. Стратегическими вопросами фирмы занимается генеральный директор. Именно он несёт ответственность за результат перед учредителями.

Хотите от него высоких результатов? Сделайте так, чтобы не менее 50% его зарплаты зависело от выполнения KPI. Лучше даже сделать так, чтобы оклад составлял 40%, а премия на основе KPI — 60%.

Например, оклад сделать 200 000 ₽ (40%), а максимальный размер премии 300 000 ₽ (60%).

Для удобства распишем в таблице, как генеральному директору можно установить KPI на основе целей компании:

При этом KPI показатели директора должны быть:

Как рассчитать зарплату гендиректора на основе KPI

Премиальную часть зарплаты генерального директора на основе KPI берут за 100%. Каждому показателю KPI в этих 100% отводят свою долю в зависимости от важности.

Например, в нашем примере за выполнение KPI по прибыли можно дать 50%. Оставшиеся 50% распределяются между оставшимися KPI.

Например, гендиректор фирмы, производящей спортивную одежду выполнил KPI на 92%. Выполнил план по прибыли, но не добрал по количеству позиций в прайсе и постоянным клиентам.

Рассчитываем его доход по формуле:

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI)

База — сумма премии при выполнении 100% KPI.

Коэффициент KPI — процент выполнения KPI, разделённый на 100%.

Расчёт по формуле получается таким:

200 000 + (300 000*92/100) = 476 000 ₽

Материальная мотивация генерального директора

Материальная схема мотивации складывается из постоянной (оклад) и переменной части дохода руководителя. При установлении заработной платы топ-менеджера постоянная часть компенсации труда определяется на основе его знаний, умений и навыков, которые необходимы для решения поставленных задач. Чем больше компетенций у руководителя, тем выше фиксированная часть компенсации. Однако, повышение базовой зарплаты не всегда достаточно эффективный стимул для топ-менеджера, поэтому компенсацию генерального директора целесообразно разделить на постоянную и переменную части. При этом размер переменной части заработной платы зависит от конкретных результатов работы руководителя и достижения определенных показателей.

KPI для генерального директора

Ключевые показатели эффективности (KPI) для генерального директора разрабатываются с учетом факторов, необходимых для достижения стратегических целей компании.

Примеры KPI для генерального директора:

Необходимо выбрать ограниченное число KPI, наиболее релевантных для достижения стратегических целей компании. Оптимальное количество показателей — не более 3-5, иначе топ-менеджеру будет сложно сфокусировать свои усилия и контролировать результаты. Также необходимо удостовериться, что показатели измеримы, есть четкое понимание, каким образом будет определяться, достигнут показатель или нет.

Разработка системы оценки результативности топ-менеджеров по KPI — трудоемкий процесс, в котором сложно следовать шаблону. Цели каждой компании специфичны, а ведь именно от них следует исходить при определении ключевых показателей для результативности директора. Мы рекомендуем обратиться с задачей разработки системы мотивации (в том числе KPI) к профессионалам, например, в UP business. Мы поможем создать систему поощрения для руководителей разного уровня – генерального, коммерческого, разработать мотивацию операционного директора и мотивацию директора по развитию.

Разработать систему мотивации

Краткосрочная мотивация – ежедневные, ежемесячные и ежегодные бонусы

Одним из способов стимулирования управленцев является предоставление ежедневных, ежемесячных и ежегодных премий.

Ежедневные бонусы предоставляются за выполнение определенных задач в течение рабочего дня. Этот вид премирования желательно использовать только в первый год работы топа, а начиная со второго года сотрудничества, ориентировать руководителя на долгосрочные цели.

Ежемесячные бонусы могут быть связаны с достижением целей на месяц или выполнением определенного объема работы. Бонусы выплачиваются в конце месяца и могут быть как финансовой наградой, так и другим типом поощрения.

Ежегодные бонусы выплачиваются в конце финансового года, если гендиректору удалось выполнить все поставленные задачи в срок.

Долгосрочная мотивация – рассрочка бонусов

В качестве одного из способов повышения мотивации топа можно использовать рассрочку выплаты бонуса. По этой схеме после завершения проекта выплачивается часть (например 70-80% от общей суммы), а оставшуюся часть сотрудник получает в течение первого и второго года.

Чтобы сделать этот метод более привлекательным, рекомендуется платить оставшуюся часть не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. Это позволит увеличить сумму бонусов, если проект будет прибыльным. Кроме того, такой подход позволяет топ-менеджеру чувствовать себя более связанным с компанией на долгосрочной основе.

Дополнительные взносы в ПФР

Компания может использовать дополнительные взносы в ПФР как дополнительный денежный инструмент удержания топ-менеджера, ведь после его увольнения взносы отменяются. Для этого открывается счет в одном из пенсионных фондов с хорошей репутацией, и компания перечисляет дополнительные взносы.

Долгосрочный план поощрения (LTIP)

В рамках плана долгосрочной мотивации (LTIP) компания привязывает вознаграждение топ-менеджеров к росту стоимости акций и капитализации, а также к достижению долгосрочных целей.

До 50 % компенсации топ-менеджеров составляют долгосрочные выплаты в виде акций компании или опционов на акции, что обеспечивает заинтересованность руководства в долгосрочном успехе компании. Оставшиеся 25 % представляют собой бонусы, а еще 25 % — окладную часть.

KPI директора по персоналу

При оценке работы директора по персоналу нужно оценить качество рекрутинга новых сотрудников и работу текущего персонала.

При этом следует выбрать наиболее важные показатели. Количество KPI не должно превышать 5-7 позиций.

Для директора по персоналу в нашем примере остановимся на таких KPI:

По каждому пункту устанавливают конкретный показатель, которого нужно достичь.

Например, чтобы число сотрудников, принятых на работу после испытательного срока, было не менее 85%. При таком показателе, можно сделать вывод, что отбор проходит довольно эффективно.

KPI заместителя директора

Обычно заместитель директора берёт на себя рутинные вопросы из разных сфер работы компании, чтобы освободить от них генерального директора.

Его KPI можно выстроить не только на основе выполнения задач в процентах, но и по факту выполнения/не выполнения заданий в установленный срок.

В нашем примере KPI заместителя директора будут такими:

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.

Принцип влияния на эти показатели

Наивно рассматривать показатель, на который сотрудник не может влиять.

Оцениваем важность задач

Когда цели и задачи прописали, мы, чтобы выделить самые важные, ранжируем их при помощи числового ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее, каждое следующее число равняется сумме двух предыдущих. Использование этих чисел удобно, чтобы по методологии Scrum отличать важные цели от неважных. Например, по 10-балльной шкале приоритетность задач с важностью 6, 7 и 8 почти не отличается. А вот разница задач, оцененных на 8 и 13, очевидна. В примере выше есть две масштабные задачи на год с индексом 13, но обычно этой цифрой мы не злоупотребляем. 13 — это прямо очень важно, это единственное, на что мы будем опираться в системе мотивации. Иногда мы ставим мотивацию от верхнеуровневых целей, иногда от низкоуровневых.

Следующий пример — цифровой.

Если в первом случае был гендиректор на производство, то во втором — это директор в крупную компанию, занимающуюся товаркой.

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Какие KPI руководителя подходят для оценки деятельности КД-3:

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

Накидываем примерные показатели

Мы накидываем примерные показатели, к которым хотим привязать сотрудника. В данном случае это процент от дельты маржи, то есть учитываем снижение себестоимости и годовой оборот. Берем два показателя и делаем вариации, какой возможен разбег показателей. В нашем примере можно сделать снижение себестоимости от 4% до 7%, выставив шаг, который вам нужен. Диапазон годового оборота здесь — от 1,75 млрд до 2,25 млрд.

Мы рассчитываем показатели для годового бонуса, считаем среднемесячный показатель дохода сотрудника. Мне ближе месячные цифры, все же в России принято считать доход ежемесячно — это понятная цифра, в отличие от годового дохода. Если вам комфортно считать годовой доход, умножайте на 12.

Здесь видна точка отсечения: 1,800 млрд похожи на ту цифру, которая будет выполнена без особых усилий, даже если не брать гендиректора. То, что дальше — это человек применил свой опыт, мощность, навыки и помог компании заработать. Далее по системе светофора видно, что его доход растет скачками. Видно, что на каждые 100 млн оборота идет достаточно яркий большой шаг в среднемесячном доходе.

Принципы выбора показателей

При выборе показателей для системы мотивации мы оцениваем 2 принципа.

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

KPI финансового директора

Логично, что KPI для финансового директора устанавливаются на основе финансовых показателей компании.

Вот такие показатели работы финансового директора следует взять для утверждения KPI:

Финансовый директор на основе своих личных KPI должен поставить KPI для его подчинённых, отвечающих за выполнение финансовых показателей.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

Шаблон системы мотивации директора

Мы сделали его на основе опыта регулярной разработки системы мотивации. В 2019 году у нас было 231 собеседование, за год примерно 120+ клиентов-юрлиц. Для большей части из них почти по каждой вакансии мы помогали разрабатывать систему мотивации, и каждая третья компания продолжает ее использовать от 2 до 5 лет. Да, с определенными доработками — система мотивации не выбита на граните, реальная практика вносит коррективы.

Пример системы мотивации по двум показателям

В примере ниже — реальная система мотивации генерального директора (абсолютные цифры изменены, чтобы не выдавать данные клиента). В вашем случае, на вашем рынке, в вашем городе эти цифры могут быть меньше, больше или вообще другие. Разберем этот пример.

Оклад окладом: есть оклад на испытательный период, после испытательного периода — фиксированная цифра. Мы совместили два показателя – рост выручки (оборота) и снижение себестоимости, потому что эти показатели для конкретного бизнеса считаются легче всего и оба являются целевыми. Они были целями выше, чем мы прописывали. Но надо понимать, что эти показатели должны меняться одновременно, отдельно ставить план на один и отдельно на другой — неэффективно. Например, если при такой системе нарастить оборот, увеличив себестоимость — человек получит свой законный бонус за оборот (возможно, весомый), при этом рост себестоимости может стать критичным. Это достаточно глупо, поэтому мы решили эти показатели между собой завязать.

Оценивать эффективность здесь возможно на долгом промежутке времени — с учетом цикла сделки по договорам или других факторов, чтобы человек успел изменить хоть что-то. Например, изменить цикл производства (совместно с технологами) за месяц точно не получится, за квартал крайне тяжело. Поэтому мы перешли на годовой бонус (кроме бизнеса, где нужно показывать ежемесячный трекшн — там нужно считать отдельно для каждого клиента).

Выглядит немного громоздко, но достаточно два раза посчитать, и понимаешь, как получить показатель. Эту табличку отдаем сотруднику, все поля фиксируем паролем, кроме желтых — это те переменные, на которые он влияет. Для удобства легенда цветов выделена внизу.

В данном случае мы использовали всего 2 показателя, завязанных между собой, вы можете использовать до 5, в разумных пределах. Не представляю себе вменяемой мотивации, где больше 5 показателей — они будут сильно размыты по объему. Если мотивировать деньгами, пусть это будут весомые суммы: когда здесь 5000р, здесь 7000р, а там 100000р — люди пойдут по пути наименьшего сопротивления и будут уделять основное внимание «дорогому» показателю.

Дополнительный блок на картинке — компенсация за ГСМ, связь, питание, телефоны. Минимальный гарантированный доход на испытательном сроке в данном случае не используется, но в ряде вакансий он есть. Если у человека оклад 150000 р, а минимальный гарантированный доход — 200000 р, мы зашиваем ему такие КРI, которые он сразу может выполнять, и говорим, что меньше он не получит. Такую систему используем в 2-х из 3-х случаев.

Нематериальная мотивация генерального директора

Метод OKR для руководителя

Метод целей и ключевых результатов OKR — инструмент нематериальной мотивации. Существенное отличие от других методологий целеполагания в том, что цели непременно должны быть амбициозными, прорывными, сложно выполнимыми. Достижение 100% результата в этом случае — показатель неправильно сформулированной цели. В методологии ОКР хорошим результатов считается выполнение цели на 60-70 %.

К каждой цели устанавливается 2-5 ключевых показателей, которые должны быть измеримы в числах, сроки достижения и способ контроля выполнения.

Особенности методологии позволяют эффективно использовать ее для системы мотивации топ-менеджера, ведь лидеру интересно работать с вызовом, челленджами, амбициозными задачами.

Предоставление свободы действий

Для топ-менеджера свобода действий является мощным мотивирующим инструментом и свидетельством высокой степени доверия со стороны собственника компании. Также можно разрешить топ-менеджеру заняться проектом, который не связан с его задачами, чтобы расширить его кругозор и поддержать интерес к работе.

Помощь в решении личных проблем

Система мотивации генерального директора – это не только деньги и бонусы, но и помощь в решении личных проблем. Как и любой человек, топ-менеджер сталкивается с проблемами в личной жизни, которые могут затруднять его работу. В качестве поддержки компания может предоставить как финансовую, так и психологическую помощь.

Кроме того, важно учитывать, что работа топ-менеджеров связана с постоянными стрессами. Если компании удается создать комфортную рабочую среду, поддерживать корпоративную культуру, в ответ она получит лояльность и преданность топ-менеджеров, что в свою очередь может положительно сказаться на результативности руководящего персонала.

Система страхования рисков

Страх сделать ошибку в управлении бизнесом может сильно демотивировать топ-менеджеров, так как последствия могут отрицательно сказаться на компании и на репутации руководителя. Для генерального директора уверенность в том, что возможные риски застрахованы, – сильнейший фактор мотивации. Хотя стоимость страхования может быть высокой, это оправдано, так как топ-менеджер может быть уверен в своих действиях и не бояться принимать рискованные решения, которые могут привести к успеху компании. Страхование может включать отсутствие должной осмотрительности в момент принятия решения и ошибочные решения, принятые в ходе глобальных бизнес-процессов.

Выбираем самые важные

После прописания целей мы переходим и выбираем 2-5 ключевых для вас. Это могут быть:

KPI исполнительного директора

Исполнительный директор занимается оперативным руководством по решению конкретных задач. Его компетенция — тактические вопросы реализации стратегии, разработанной гендиректором или учредителями.

Например, исполнительный директор в нашем примере с фирмой — производителем спортивной одежды может получить такие KPI:

поднять рентабельность на 10%;
снизить число жалоб на качество одежды от клиентов на 10%;
увеличить производственные мощности на 11%;
увеличить инвестиции в компанию на 7%.

Рассчитать зарплату исполнительного директора и других руководителей можно по той же самой формуле, которая разобрана в примере с генеральным директором:

Условно поставим исполнительному директору оклад 160 000 ₽ (40%), а максимальную премию 240 000 ₽ (60%).

Если он KPI выполнил на 86%, его зарплата получится такой:

160 000 + (240 000 * 86/100) = 366 400 ₽.

Ответы на часто задаваемые вопросы

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Ключевые показатели для финансового руководства таковы:

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

Построение системы мотивации генерального директора

Когда речь идет о мотивации высшего руководства, нельзя говорить об универсальной схеме, так как все индивидуально. Комбинации стимулирующих решений могут быть многообразными, включая социальные льготы, возможности получения кредитов в компании, бонусы по результатам достижения целей, участие в амбициозных проектах, возможность публичной деятельности и т.д.

При разработке системы мотивации топ-менеджера стоит придерживаться трех ключевых принципов:

Вместо послесловия

Топ-менеджерам, как и всем людям нужна мотивация, чтобы они брали новые высоты. А зависимость дохода от выполнения KPI серьёзно стимулирует к эффективной работе.

Но это происходит только в том случае, если управленцы реально могут влиять на их выполнение. Иначе KPI превращается в формальность и демотивирует руководителей.

Например, от HR-директора требуют успешного прохождения сотрудниками обучения. Но не выделяют достаточного времени, чтобы это обучение провести.

Или от коммерческого директора требуют роста продаж, но не успевают производить столько продукции, сколько нужно клиентам.

Следить за всеми показателями компании, отделов и сотрудников можно в едином окне инструмента Метрики Platrum. Вы сможете не только отслеживать, но и оперативно управлять данными.

При правильном выборе KPI руководители будут мотивированы и добьются большего, чем без понятной оценки их работы. В итоге и фирма повысит свои доходы, и учредители будут видеть, за что они платят топ-менеджерам.

Резюме

Разработку и внедрение системы мотивации должны осуществлять профессионалы, поскольку мотивация — это тонкий инструмент, который нуждается в тщательной настройке для достижения желаемых результатов в профессиональной деятельности.

При планировании механизмов мотивации, необходимо учитывать, что руководителя больше всего интересует содержание работы. Он не будет заниматься рутинными задачами, даже если за них предложат хорошую оплату. Поэтому необходимо тщательно проработать элементы схемы мотивации и достичь соглашения во всех аспектах. Обратитесь за помощью профессионалов в UP business, мы смоделируем и внедрим систему мотивации, учитывающую особенности вашего бизнеса.

Рассчитать стоимость разработки системы мотивации

Принцип сквозной мотивации

Когда есть определенная мотивация у фаундера, такую же необходимо предусмотреть для генерального директора, чтобы не возник конфликт интересов. Например, если мотивация гендиректора завязана на маржинальность, а фаундера — на трекшн, то гендиректор выкручивает максимальную работу, чтобы получить больший бонус, а фаундеру больше нужен трекшн. Принцип сквозной мотивации используется у устоявшихся бизнесов вроде FMCG. Например, в бизнесах, занимающихся оптовой торговлей, часто сквозная мотивация на всех уровнях, начиная с гендиректора и заканчивая мерчендайзерами. У всех одинаковая, чтобы не было конфликта интересов. Не уверен, что можно так сделать в каждом бизнесе, но выглядит здраво. По крайней мере, мы при разработке системы мотивации это используем.